Dans l’univers pourtant impitoyable de l’horlogerie, où la formule assassine vient plus facilement aux lèvres que l’éloge, à l’heure d’évoquer la concurrence, même ses détracteurs le reconnaissent: ce que Jean-Claude Biver est en train de réaliser avec Hublot est exceptionnel. La petite entreprise de Nyon somnolait sur ses lauriers caoutchoutés fleurant bon la vanille. Certes, elle ne manquait pas de mérites et jouissait de l’estime générale depuis que son fondateur, Carlo Crocco, avait lancé en 1980 son modèle quasi unique à l’inattendu bracelet noir en caoutchouc. Mais elle tournait en rond en bâillant et faisait bâiller, il faut bien le dire, quand Zorro Biver est arrivé. Elle, on l’avait presque oubliée. Lui aussi d’ailleurs, comme si sa forte personnalité, estampillée Blancpain, avait fini par se dissoudre dans le groupe Swatch ou alors comme si un virus asiatique avait eu raison de son tonus légendaire. C’était en 2004, début d’une improbable liaison. Aujourd’hui, Hublot et Biver font l’actualité plus souvent qu’à leur tour, pètent le feu et paraissent indissociables.

Il a quitté le bord du lac et nous reçoit dans son nouveau domaine au-dessus de Montreux. La vie de château désormais? Il déteste cette image, lui, le terrien séduit d’abord par la ferme attenante, la prairie et le jardin potager, qu’il est ravi de nous faire visiter avant de pénétrer dans la maison de

maître et de s’installer au salon pour un entretien ponctué d’énormes éclats de rire.

La première question le fait tousser, littéralement.

J’ai une santé de fer, un moral d’acier et un cœur en or! Metal Man, la fusion personnifiée! Plaisanterie mise à part, j’ai le souffle un peu court, c’est vrai, et une faiblesse des poumons, mais, après ce que j’ai eu, ce n’est rien.

Vous aviez dû être rapatrié d’urgence d’Asie…

Oui, c’était en 1997, je me suis réveillé un matin à Hong-Kong les poumons engorgés d’eau, alors que je courais la veille comme un chat maigre. J’avais dans la foulée un séminaire à Singapour. Là, je n’ai rien pu faire, je suis resté couché dans le hall de l’hôtel, avant de rentrer in extremis en Suisse. Je n’avais plus assez d’oxygène dans le sang.

Tellement bien qu’en effet j’ai couru le marathon de New York en 1998.

Parce que j’ai eu systématiquement de terribles rechutes les hivers suivant, avec des bronchites tellement violentes qu’elles me conduisaient à chaque fois à l’hôpital. Le fameux Nouvel-An 2000, qui nous avait tous fait fantasmer, je l’ai passé au lit.

D’abord, on a fini par trouver ce que j’avais eu, en décelant chez moi des anticorps de la légionellose, une maladie qui n’était alors pas très connue ici. Et, depuis, je sais exactement ce que je dois faire à la moindre alerte infectieuse, j’ai mon inhalateur, je prends ma cortisone et je bloque tout.

Bien sûr. J’avais exploité à l’excès la santé qui m’avait été donnée, j’en avais abusé. J’ai découvert soudain qu’on pouvait être brutalement amoindri et tout perdre. Des choses qui me paraissaient importantes ont été gommées d’un seul coup. J’ai pris du recul par rapport à l’activité. Etait-ce juste à mon âge de me battre comme un fanfaron de 21 ans dans une équipe? Le moment n’était-il pas venu de diriger le match depuis les tribunes?

J’étais doublement motivé pour changer les choses, car ce qui est dingue, c’est qu’au même moment, alors que j’étais malade pour la première fois de ma vie, je rencontre ma femme, je retombe amoureux et refonde une famille. Elle m’apporte du bonheur, de la joie de vivre, tandis que ma maladie m’amène à me dire: profite, maintenant que tu es guéri, tu ne vas pas retomber là-dedans, recommencer à courir les fuseaux horaires… Pour moi, cela devient alors évident: je ne dois plus être toujours au front, au combat, mais agir depuis l’arrière…

Non, parce que j’étais alors hyperopérationnel et voilà que j’aspirais à devenir une espèce de consultant. Nicolas Hayek a essayé de m’en dissuader en me disant: «N’oubliez jamais qu’un consultant, c’est comme un eunuque dans un harem!» Je ne l’ai pas cru et suis revenu plusieurs fois à la charge. Il a fini pas me proposer un poste de ministre sans portefeuille, selon la formule britannique. J’ai été très sensible à cette marque d’estime, d’affection.

Je l’étais déjà un peu avant, mais là, sans activité opérationnelle, ce n’était plus pareil. En réalité, on n’avait pas besoin de mes conseils, et Nicolas Hayek avait raison. Je me suis senti assez vite mal à l’aise. J’avais l’impression d’être inutile. Ça a duré deux ans.

Vous n’étiez pas très bien dans vos baskets, c’est ce qui vous a conduit à solliciter une année sabbatique à la fin 2003?

J’avais vraiment besoin de faire le point. Et l’on me permettait, avec cette formule, de faire ce que je voulais.

Et la première chose, annoncée publiquement, a été de voler au secours de votre ami Franck Muller empêtré dans un dur conflit avec son partenaire Vartan Sirmakes.

J’ai pensé que cela me permettrait de rejouer un rôle plus direct, plus concret. Mais, au bout de trois ou quatre semaines, j’ai compris que c’était impossible et que la seule solution pour l’avenir de la maison Franck Muller était que les deux hommes se mettent d’accord. Il y avait trop de liens, trop de contrats, trop de conventions.

Ça a été interprété ainsi, mais franchement ce n’était pas ça. C’était une initiative individuelle.

Je les aurais faites bien sûr. Swatch était toujours mon port d’attache.

J’étais convaincu de son potentiel et avais proposé d’ailleurs au groupe Swatch de s’y intéresser. Ça n’avait rien donné; et l’histoire a pris une autre tournure. On s’est très vite entendu avec Carlo Crocco.

Bien sûr, parce que c’est fondamental. Ce concept est fantastique. Je ne l’ai pas inventé, j’ai simplement mis des mots sur ce que Carlo Crocco avait réalisé le premier, la fusion du caoutchouc et de l’or. Nous l’avons étendu à une série d’éléments. Que d’autres nous suivent, parce qu’on a ouvert une voie, ne change rien, nous allons donner toujours plus de substance à ce concept. La fusion, c’est notre vocation.

En réalité, on a fini à 21 millions, parce que nos amis espagnols ont révisé leurs chiffres à la hausse.

Cette fois, on a fini à 80 millions, à nouveau grâce aux Espagnols, mais aussi aux Italiens, qui ont également confirmé leurs commandes à la hausse le lendemain. Puisqu’on en est aux chiffres, je peux vous dire qu’au 1er mai le portefeuille de commandes atteignait 100 millions de francs, alors qu’on avait bouclé l’exercice 2005 à 40 millions, contre 26 en 2004, où je n’avais été opérationnel qu’à partir de septembre.

Quand j’étais jeune, j’étais très timide, ce qui était un handicap notamment avec les filles. J’ai lutté contre cette timidité en me forçant à parler beaucoup et fort, à m’ouvrir aux autres, à me lâcher. Le timide est devenu une grande gueule. Aujourd’hui, c’est dans ma nature de m’exprimer spontanément, ce n’est pas un calcul. Mais je ne suis pas complètement stupide et je sais qu’il n’y a rien de tel pour motiver des collaborateurs, des fournisseurs ou des clients que de leur parler,

de communiquer directement et souvent avec eux.

Cette marque est créatrice et innovatrice. Mais ça ne sert à rien qu’elle le soit si on ne le sait pas. Il faut donc le faire savoir et je m’y emploie. Dans chaque cas nous sommes cohérents avec la vocation de la marque et en phase avec les clients potentiels, branchés nouvelles technologies et matériaux high-tech.

A quel moment sait-on si on a réussi? Quand on quitte et que l’entreprise continue? Il faut du recul. Cela dit, Severin Wunderman, quand il passe de Gucci, 1 million de montres au prix moyen de 800 francs, à Corum, 10 000 pièces à 8000 balles, il change de métier! C’est tout autre chose et c’est ça le vrai challenge. L’a-t-il réussi? Jusqu’à maintenant, oui..

Je vais vous dire autre chose. Ma plus grande réussite professionnelle, c’est Omega, à l’époque où je m’occupais du marketing, principalement avec Monsieur Hayek. Blancpain, c’était moi, mon sang, ma tête. Je pensais, je rêvais, je respirais, je bouffais Blancpain. Je n’avais aucun mérite. Avec Omega, j’ai dû sortir de moi, de mes goûts et de mes désirs pour exprimer ceux des consommateurs, des clients. Ce n’était plus 10 000 pièces, mais plus de 600 000! Cet exercice-là, je n’étais pas sûr de le réussir et il m’a passionné. J’ai dû apprendre à écouter, ce fut une énorme rupture, le passage du jeune homme qui croit tout savoir à l’homme qui sait qu’il a tout à apprendre des autres.

J’ai donné pas mal d’impulsions, mais je retiendrais deux réussites, le «lift face» de la collection Constellation ainsi que l’opération James Bond, qui a marqué les esprits.

Blancpain, c’était moi et Hublot, nom de Dieu, c’est de nouveau moi! C’est la réalité. Je suis complètement fusionné avec la maison Hublot. Nous sommes désormais indissociables. Et je n’en suis pas propriétaire.

Je suis engagé financièrement, mais suis conscient que je ne serai probablement jamais propriétaire de la marque. Si, au bout de cinq ans, on en est à 250 millions de chiffre d’affaires, ce que j’espère, je serai incapable de me payer le fruit de mon travail. Et je m’en fous. J’ai besoin de m’exprimer, d’être heureux, équilibré, de conduire une entreprise et de pouvoir m’identifier à elle. De fait, je fonctionne comme un propriétaire que je ne suis pas. Elle est pas belle la vie?