Zone industrielle de Plan-les-Ouates, ciel gris, un plan d’eau, une passerelle, une gigantesque sculpture en acier: c’est là que, en 1996, s’est installée ­Patek Philippe, l’une des plus prestigieuses maisons horlogères, rachetée en 1932 par les frères Charles et Jean Stern. Depuis août 2009, Thierry (arrière-petit-fils de Charles) la préside. Le regard est droit, la poignée de main franche et le discours teinté, ci et là, d’accent et de gouaille genevoix.

Absolument pas. Ce poste, tout comme mon père et mon grand-père avant moi, nous l’avons voulu. C’est un choix de libre arbitre, rien n’était dessiné, prévu. Je pense même que c’est la condition sine qua non pour s’y épanouir. Il faut avoir envie de diriger un tel vaisseau, sinon cela se ressentirait tout de suite... en négatif s’entend. Dans une entreprise familiale comme la nôtre, le poste n’est pas honorifique, je suis un président actif, présent...

D’une certaine manière oui, et à 400%. C’est un choix que j’ai fait. Je l’assume. Les contraintes sont là. Il y a, c’est vrai, peu de temps libre, mais cette vie est extraordinaire. Je voyage beaucoup et rencontre énormément de gens, surtout des clients finals. Ce sont souvent des personnalités extraordinaires, avec nombre desquelles nos rapports vont au-delà de la relation commerciale. Certains sont véritablement des amis. Patek Philippe n’est pas une machine à produire des montres. Si nos clients sont prêts à dépenser 20 000 francs, 100 000 francs, voire plus, pour acquérir un de nos modèles, il faut de la passion, et qu’elle soit partagée.

Tout comme moi, elles ont eu le choix, l’une est du reste responsable du département VIP de notre magasin de la rue du Rhône. Elle organise aussi les visites, ici à la manufacture ou au musée, ainsi que de nombreux événements en Suisse. L’autre a aussi travaillé pour la maison. Elle s’en est depuis retirée. Mais je sais qu’elle est là, en backup. Si quelque chose devait m’arriver, elle serait tout à fait apte à en reprendre les rênes.

Nous avons réfléchi à différents scénarios, tels que trust ou fondation, mais cela coûtait cher, était compliqué et, au final, faisait un peu usine à gaz sans garantie que cela soit plus efficace. Tout est question de confiance. Nous restons donc une SA, mais, comme cela se pratique dans certaines familles moyen-orientales et afin que tout soit clair et transparent, notamment à l’interne, celui qui préside possède la majorité des actions du capital. Pour l’instant, c’est encore mon père, il est président d’honneur du conseil. Le transfert se fera en temps voulu.

Je ne sais pas, ils ont 6 et 8 ans. J’aurai avec eux la même approche que mon père avec moi, et les laisserai libres de choisir.

Peut-être, mais je ne l’ai pas ressenti. En revanche, je me souviens que, à 6 ans déjà, j’étais totalement fasciné par les collections en émail que mon père conservait dans les tiroirs de son bureau. J’avais l’interdiction de les toucher, je ne pouvais que les admirer, cela accentuait encore leur attrait et, évidemment, ma fascination pour l’univers horloger.

De la passion et des défis. J’utilise souvent l’analogie avec le lapin de Duracell. Comme lui, nous devons toujours aller plus loin, être plus exigeants, être ceux qui resteront...

D’abord, la compétence et la motivation des quatorze responsables de division, l’absence, ensuite, de luttes «politiques» internes et, enfin, leur talent à savoir «pousser leur troupe», à déléguer et à préparer la relève.

La qualité-produit évidemment: un leitmotiv pour une marque de haute horlogerie. Actuellement, sur les pièces garanties deux ans, nous sommes à 3% environ de retours, nous devons réussir, c’est un de mes objectifs, à descendre à 1%. Ensuite, nous devons encore améliorer la formation interne sur les produits, tant chez nos distributeurs que chez nos commerciaux. La clé de notre succès, c’est que le client n’achète pas simplement un nom, mais un produit, que nous devons, à tous les niveaux de l’entreprise, être à même de lui expliquer, jusque dans les moindres détails. Et, enfin, les flux et méthodes de production. Nous devons travailler sans relâche à les améliorer, à faire mieux et plus rapidement.

Innovation. Il est dans nos gênes depuis 1839 et la fondation de la maison. Nous devons – et avons toujours su – innover, nous améliorer et améliorer nos produits, tout en réussissant à marier ce mot clé avec la tradition et les savoir-faire. Notre objectif est clair: réussir à avoir une production homogène, qui plus est en volume. S’il est un fait contre lequel je m’énerve, et cette acception est faible, c’est contre ceux qui prétendent que, hier, c’était mieux. Ce qui est totalement faux. Nous sommes, et nos montres avec nous, bien meilleurs aujourd’hui qu’il y a dix, vingt ou trente ans. Cela ne signifie pas qu’il faille tout automatiser ou industrialiser. Les CNC d’aujourd’hui sont d’extraordinaires outils, mais elles ne sont rien sans les hommes qui les pilotent. A l’instar de l’introduction du silicium dans nos échappements, je dis souvent qu’il faut savoir utiliser les nouvelles technologies ou nouveaux matériaux au bon moment et au bon endroit. Nous n’avons pas réinventé la roue, mais amélioré l’échappement à ancre suisse.

Certains clients nous le demandent, ils sont prêts à attendre et à payer. Mais il faut être honnêtes, nous ne pouvons pas, ne pouvons plus, inventer un mouvement pour une seule montre. Cela exige trop de temps, mobilise trop de gens. Ce serait une dérive. Nos pièces uniques sont donc des «animations» de ce que nous produisons.

D’abord parce que nos montres sont de sublimes et de magnifiques mécaniques, mais surtout parce que nous avons connu depuis plus de cent septante ans une double continuité – à la fois dans notre production, elle ne s’est jamais interrompue – et dans nos collections.

Cela a pu jouer un rôle au début, mais ce n’est plus le cas depuis longtemps. Notre force, c’est notre mémoire. Nous savons la valeur de chaque pièce qui arrive sur le marché. Et nous sommes prêts à laisser passer celle dont les enchères seraient trop élevées. Et puis, je le rappelle, nous ne visons pas à avoir toutes les références de tel ou tel modèle, une seule nous suffit. L’important, c’est son calibre. Aujourd’hui, nous possédons plus de 90% des pièces que nous estimons devoir avoir. Il en manque quelques-unes, mais elles sont très très rares.

L’utilité et l’avantage des mouvements à quartz c’est leur forme, leur taille, leur épaisseur et leur fiabilité, des facteurs primordiaux dans la conception de montres pour femmes, qui plus est dans un marché mondialisé, avec notamment l’Asie. Nous continuons donc de les utiliser dans certaines collections (environ 12?000 pièces par an, ndlr) exclusivement féminines. Pour les hommes, nous l’avons abandonné il y a une douzaine d’années. Je ne pense pas que nous y reviendrons. Quant à le marier avec de la mécanique pure et dure, en tant que responsable de la création et président de Patek, cela ne me fait pas «vibrer», c’est un marché de niche qui ne nous concerne pas.

Evidemment, je participe deux à trois fois par semaine aux réunions du service dont, du reste, ma femme est la cheffe. Comme pour tout ce qui touche aux pièces en émail, c’est une prérogative de la famille que nous n’entendons pas abandonner.

C’est une tendance que nous observons depuis deux ou trois ans, et à laquelle nous croyons fermement. Et même si la taille des montres a grandi, nous permettant d’utiliser des mouvements originellement conçus pour des montres hommes dans des modèles féminins, nous devons en revanche être très vigilants à ne pas décliner à coups de nacre et de diamants des montres masculines en version femme. Il faut créer de vraies et d'authentiques montres féminines.

Comme de nombreuses autres maisons, nous cherchons nous aussi à faire un mouvement automatique extra-plat et fiable avec une fonction date. Pour l’instant, nous ne sommes pas totalement satisfaits du résultat; nous continuons donc d’y travailler. Cependant, je suis très fier de notre récent quantième annuel (un seul réglage le 28 février, ndlr). C’est une innovation toute simple, mais utile et extrêmement réussie, et elle coûte deux fois moins cher qu’un quantième perpétuel.

Pas pour l’instant, je préfère intégrer les nouveautés ou nouveaux designs dans les lignes existantes. Notre force, c’est d’offrir des modèles intemporels. Nous avons actuellement quelque 200 références en catalogue pour 33 calibres différents, le choix est là, vaste. Pas besoin de lancer de nouvelles collections, au risque en plus de s’éparpiller ou de proposer un produit mode et tendance qui, très vite, se démoderait.

Que répondez-vous à ceux qui vous accusent d’avoir tué le Poinçon de Genève, voire plus en lançant votre propre Poinçon Patek, et d’être également juge et partie?

Que c’est un débat un peu helvético-helvétique et que notre démarche visait surtout à formaliser par écrit toutes nos procédures internes et à les rendre publiques. Nous avons pris un risque en le faisant, car, désormais, qui veut vérifier que nous respectons ce que nous annonçons peut le faire. Si la preuve était apportée que nous avons manqué à notre parole, l’effet serait dévastateur. Ce poinçon, c’est à la fois la garantie formelle des valeurs qui nous guident, mais aussi une pression supplémentaire pour toutes nos équipes.

Non, car mon père avait très bien anticipé la crise. Dès 2008, nous avons stoppé de nombreuses livraisons et réduit la voilure, préférant assumer nous-mêmes des surstocks, plutôt que d’étrangler distributeurs et détaillants. Nous avons également fait des choix et diminué notre production, surtout sur les pièces d’entrée de gamme. Au final, notre chiffre d’affaires 2009 a même été meilleur qu’en 2008.

S’il semble que les affaires de manière générale reprennent, la croissance ne sera pas foudroyante. J’ai le sentiment que les gens, ici et ailleurs, sont fatigués du mot «crise», ils l’ont intégrée et vivent désormais avec elle. Après un certain attentisme en 2009, ils réalisent que la vie continue. Ils vont donc consommer, acheter, investir, mais de préférence sur des valeurs sûres. Cela devrait donc nous être favorable.